Artículo de por Robin J. Ely y Irene Padavic para Harvard Business Review
Pregúntele a la gente por qué las mujeres siguen estando tan subrepresentadas, y escuchará de la gran mayoría un lamento, una «verdad» desafortunada pero inevitable, que es algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres a la familia lo hace imposible para que puedan dedicar esas horas, y sus carreras sufren como resultado. Llamamos a esta explicación la narrativa trabajo / familia. En una encuesta realizada en 2012 a más de 6.500 alumnos de Harvard Business School de diferentes industrias, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres lo invocaron para explicar el estancamiento de las mujeres. Sin embargo, creer que esta explicación no significa que sea verdad, y nuestra investigación la pone seriamente en duda.
Hace unos años, escuchamos esta explicación de una empresa de consultoría global que, al no haber tenido éxito con las soluciones estándar, buscó nuestra ayuda para comprender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas. La firma recluta de universidades de élite y programas de MBA y se ubica cerca de la parte superior de las listas de consultoras prestigiosas, pero como la mayoría de las otras firmas de servicios profesionales, tiene pocas socios femeninas.
Trabajamos con la empresa durante 18 meses, durante los cuales entrevistamos a 107 consultores: mujeres y hombres, socios y asociados. Prácticamente todos recurrieron a alguna versión de la narrativa del trabajo / familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero como informamos el año pasado con nuestra colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasamos con la gente de la empresa, más descubrimos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no fueron retenidas debido a problemas para equilibrar las demandas competitivas del trabajo y la familia; los hombres también sufrieron el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaron. Las mujeres fueron retenidas porque, a diferencia de los hombres, se las alentó a tomar acomodaciones, como ir a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable fue una cultura general de exceso de trabajo que lastimó tanto a hombres como a mujeres y bloqueó la desigualdad de género.
Lo que nos dijeron las personas y lo que mostraron los datos
En varias dimensiones, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente de la historia que los empleados nos contaron y se contaban a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron preguntarnos por qué la historia tenía un control tan poderoso, incluso en los analistas preocupados por los datos de la empresa, que deberían haberla reconocido como una ficción.
Considera la retención. Aunque uno de los motivos de la empresa para comunicarse con nosotros fue que quería ayuda para abordar la “tasa de rotación más alta de las mujeres”, cuando analizamos detenidamente sus datos de los últimos tres años, no descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de las mujeres y hombres.
Otra desconexión: mientras que los miembros de la empresa atribuyeron la angustia por el conflicto laboral / familiar principalmente a las mujeres, encontramos que muchos hombres también estaban sufriendo. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de irse a la cama», nos dijo uno. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía asistir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería dejar de fumar en ese momento». Dos tercios de los asociados con los que hablamos que eran padres informaron sobre este tipo de conflicto laboral / familiar, pero solo uno estaba tomando medidas para aliviarlo.
Las adaptaciones fueron otra área en la que la narrativa de la empresa y sus datos no se alinearon. Los empleados que se aprovecharon de ellos, prácticamente todos mujeres, fueron estigmatizados y vieron descarrilarse sus carreras. El resultado para las mujeres a nivel individual fueron los sacrificios en poder, estatus e ingresos; a nivel colectivo, significaba la continuación de un patrón en el que las posiciones poderosas seguían siendo competencia de los hombres. Perversamente, en su intento de resolver el problema del avance estancado de las mujeres, la empresa lo estaba perpetuando.
También encontramos incongruencias dentro de la retórica del trabajo / familia misma. Tomemos como este hombre resumió el problema: “Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y tal vez quieran trabajar, pero no querrán viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que consultan requiere, de 60 o 70 horas semanales «. Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo dar cuenta de tales anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de promoción no era mejor que el de las madres. En su cálculo, todas las mujeres eran madres, una combinación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraron en ninguna parte en los comentarios de las personas, tal vez porque contradicen la narrativa del trabajo / familia.
En una desconexión final, muchos de los que hablamos describieron experiencias que cuestionaron la premisa fundamental de la narrativa laboral / familiar: que los horarios de trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, son inevitables. Hablaron de dedicar largas horas a prácticas que eran costosas e innecesarias, entre las que se destacaban la sobreventa y la entrega excesiva. Escuchamos muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «prometen al cliente la luna» sin pensar en cuánto tiempo y energía se necesita para cumplir esas promesas. El tono es así, explicó: «Haremos X, Y y Z, y lo haremos todo en la mitad del tiempo que creas que debería tomar». Los clientes están impresionados y no pueden esperar para registrarse, nos dijo.
Los asociados se sintieron presionados a aceptar estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacarse como estrellas en medio de sus colegas altamente calificados. «Hacemos estas diapositivas locas que requieren horas y horas de trabajo», dijo uno. “Es esta actitud de ‘voy a matar al cliente con un mazo de 100 toboganes’. ¡Pero el cliente no puede usar todo eso! ». Otro asociado describió con pesar todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. “Simplemente trabajé muy, muy duro”, nos dijo, “y sacrifiqué cosas familiares, sacrifiqué mi salud por ello, y al final del día, lo recuerdo, ‘Bueno, ¿realmente tuvimos que hacer eso? ? Probablemente no.'»
